Wellbeing dla firm - częste błędy w przedsiębiorstwach

W praktyce wiele inicjatyw wellbeingowych nie przynosi oczekiwanych rezultatów nie dlatego, że są źle zaprojektowane jako usługa, ale dlatego, że nie odpowiadają na rzeczywiste problemy pracowników. Jakie błędy pojawiają się najczęściej?

Wellbeing bez wcześniejszej diagnozy potrzeb

Jednym z podstawowych błędów jest wdrażanie programu wellbeingowego bez sprawdzenia, czego rzeczywiście potrzebują pracownicy.

Firma zauważa popularność określonego benefitu na rynku i decyduje się na jego zakup. Problem pojawia się wtedy, gdy okazuje się, że potrzeby zespołu są zupełnie inne.

Pracownicy mogą na przykład nie potrzebować kolejnego webinaru dotyczącego zarządzania stresem, jeżeli największym źródłem napięcia jest niejasny podział obowiązków albo ciągłe zmiany priorytetów.

Dlatego punktem wyjścia powinno być rozpoznanie sytuacji. Pomocne mogą być anonimowe ankiety, rozmowy z pracownikami, analiza absencji czy informacje zbierane przez działy HR.

Dopiero po poznaniu problemów warto wybierać konkretne rozwiązania.

Traktowanie wellbeingu jako listy benefitów

Karta sportowa, prywatna opieka medyczna czy dostęp do konsultacji ze specjalistą mogą być wartościowymi elementami programu. Błędem jest jednak założenie, że sam pakiet benefitów automatycznie oznacza dobrą politykę wellbeingową.

Dobrostan pracowników - wellbeing dla firm - zależy również od sposobu organizacji pracy, relacji z przełożonym, obciążenia zadaniami, możliwości odpoczynku i kultury komunikacji.

Firma może więc posiadać rozbudowany system benefitów, a jednocześnie mieć problem z przeciążeniem pracowników.

Wellbeing powinien być traktowany szerzej. Benefity są narzędziami, natomiast celem jest stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą funkcjonować w zdrowy i możliwie stabilny sposób.

Próba rozwiązania problemów organizacyjnych poprzez wellbeing

To jeden z bardziej charakterystycznych błędów.

Jeżeli pracownicy są przeciążeni z powodu niewłaściwego planowania projektów, odpowiedzią nie powinno być wyłącznie szkolenie z zarządzania stresem.

Jeżeli źródłem problemu są regularne nadgodziny, warsztat dotyczący work-life balance nie rozwiąże przyczyny.

Programy wellbeingowe nie powinny przenosić odpowiedzialności za problemy organizacyjne na pracowników. Oczywiście warto uczyć ludzi technik radzenia sobie z napięciem czy wspierać ich w trudnych sytuacjach. Jednocześnie organizacja powinna analizować, czy źródłem problemu nie są jej własne procesy.

Czasami najlepszym działaniem wellbeingowym nie jest nowy benefit, ale zmiana sposobu zarządzania zadaniami.

Brak zaangażowania menedżerów

Dział HR może przygotować bardzo dobry program, ale jego skuteczność będzie ograniczona, jeżeli kadra zarządzająca nie wspiera jego założeń.

Bezpośredni przełożeni mają ogromny wpływ na codzienne doświadczenia pracowników. To oni ustalają priorytety, organizują pracę zespołu, przekazują informacje zwrotne i reagują na sytuacje problemowe.

Jeżeli firma oficjalnie zachęca do odpoczynku, ale menedżer regularnie wysyła zadania wieczorami i oczekuje natychmiastowej odpowiedzi, pracownik otrzymuje sprzeczne sygnały.

Dlatego działania wellbeingowe powinny obejmować również menedżerów. Nie chodzi o to, aby zastępowali specjalistów, ale żeby rozumieli znaczenie dobrostanu i potrafili tworzyć właściwe warunki pracy.

Zbyt mała komunikacja programu

Firma może oferować wartościowe wsparcie, z którego pracownicy prawie nie korzystają. Jednym z powodów bywa po prostu brak wiedzy.

Informacja o nowym beneficie pojawia się w jednym mailu, później ginie wśród innych wiadomości, a po kilku miesiącach część zespołu nie pamięta już, że dane rozwiązanie istnieje.

Dlatego komunikacja powinna być regularna i konkretna.

Pracownicy powinni wiedzieć, jakie formy wsparcia są dostępne, dla kogo są przeznaczone i w jaki sposób można z nich skorzystać.

Szczególnie ważne jest to w przypadku usług związanych ze zdrowiem psychicznym, gdzie pracownik może dodatkowo obawiać się, czy skorzystanie ze wsparcia pozostanie poufne.

Brak zaufania do poufności

Wprowadzenie konsultacji psychologicznych nie oznacza jeszcze, że pracownicy będą chcieli z nich korzystać.

Część osób może obawiać się, że pracodawca dowie się o konsultacji, pozna jej temat albo będzie w stanie zidentyfikować konkretną osobę.

Jeżeli firma nie wyjaśni zasad działania programu, takie obawy mogą skutecznie ograniczać jego wykorzystanie.

Dlatego komunikacja dotycząca poufności ma ogromne znaczenie. Pracownik powinien wiedzieć, jakie informacje otrzymuje firma, jakie dane pozostają po stronie dostawcy usługi i czy raportowanie odbywa się wyłącznie na poziomie zbiorczym.

Bez poczucia bezpieczeństwa nawet bardzo dobry program może pozostać niewykorzystany.

Jednorazowe akcje zamiast długofalowego podejścia

Tydzień zdrowia, pojedynczy webinar czy dzień poświęcony wellbeingowi mogą być dobrym dodatkiem do szerszej strategii.

Problem pojawia się wtedy, gdy są jedynymi działaniami organizacji.

Dobrostan pracowników nie jest zagadnieniem, które można rozwiązać podczas jednego wydarzenia. Potrzeby zespołów zmieniają się wraz z sytuacją firmy, stylem pracy i etapem rozwoju organizacji.

Dlatego wellbeing powinien być procesem. Warto regularnie oceniać wykorzystanie dostępnych rozwiązań, zbierać opinie pracowników i sprawdzać, czy poszczególne działania nadal odpowiadają ich potrzebom.

Kopiowanie rozwiązań z innych firm

Program, który działa w jednej organizacji, nie musi sprawdzić się w innej.

Innych potrzeb można spodziewać się w zespole pracującym zdalnie, innych w zakładzie produkcyjnym, a jeszcze innych w firmie zatrudniającej głównie przedstawicieli handlowych.

Różnice mogą dotyczyć również wieku pracowników, modelu pracy, zakresu obowiązków czy specyfiki branży.

Dlatego warto obserwować dobre praktyki rynkowe, ale nie należy ich kopiować bezrefleksyjnie. Program wellbeingowy powinien być projektowany dla konkretnej organizacji.

Brak mierzenia efektów działań

Kolejnym błędem jest uruchomienie programu bez określenia, w jaki sposób będą oceniane jego rezultaty.

Nie wszystkie efekty można przeliczyć bezpośrednio na pieniądze, ale nie oznacza to, że wellbeing nie powinien być mierzony.

Firma może analizować między innymi poziom wykorzystania programu, anonimowe opinie pracowników, zmiany w badaniach zaangażowania czy wybrane wskaźniki HR.

Ważne jest również sprawdzanie, dlaczego niektóre rozwiązania są wykorzystywane rzadko. Przyczyną może być niedopasowanie usługi, niewystarczająca komunikacja albo obawy pracowników.

Dane pomagają rozwijać program zamiast utrzymywać rozwiązania tylko dlatego, że zostały wcześniej wdrożone.

Skuteczny wellbeing wymaga spójności

Największym błędem jest traktowanie dobrostanu jako czegoś oderwanego od codziennego funkcjonowania firmy.

Organizacja nie może przekonująco promować work-life balance, jeżeli jednocześnie oczekuje stałej dostępności. Trudno również mówić o wspieraniu zdrowia psychicznego, jeżeli pracownicy nie czują się bezpiecznie podczas zgłaszania problemów.

Wellbeing działa najlepiej wtedy, gdy jest spójny ze sposobem zarządzania firmą.

Nie musi oznaczać dziesiątek benefitów ani kosztownych kampanii. Często ważniejsze są dobrze zaprojektowane procesy, świadomi menedżerowie, jasna komunikacja i realna możliwość skorzystania ze wsparcia.

Dopiero wtedy wellbeing przestaje być modnym hasłem, a staje się elementem rzeczywiście wspierającym pracowników i całą organizację.